Кога поранешната премиерка на Нов Зеланд и активистка Џасинда Ардерн ја отфрлила идејата дека емпатијата го прави лидерот слаб, таа посочила на една противречност со која се соочуваат многу жени. Од жените на раководни позиции често се очекува да бидат одлучни, но не премногу остри, грижливи, но не премногу нежни, самоуверени, но никогаш „тешки“ или проблематични.

Но во свет што го обликуваат прегореноста, поларизацијата, нееднаквоста и недовербата во институциите, стариот модел на лидерство заснован на цврстина без нежност сè повеќе изгледа како нешто што му припаѓа на минатото.

Можат ли жените да водат и со срце и со разум? Одговорот е да. А токму тоа можеби е видот лидерство што им е најпотребен на нашите институции денес.

Сочувствителното лидерство не значи да бидеш „фин“

Сочувствителното лидерство не значи едноставно да бидете „добри“ или „фини“. Станува збор за препознавање кога некој страда, разбирање што му е потребно и преземање конкретни чекори за да се намали штетата, а истовремено да се зачуваат ефикасноста, одговорноста и јасната насока. Тоа е трансформативен пристап заснован врз емпатија, разбирање и отпорност, кој има значење многу пошироко од тесните дебати за лидерството.

Истражувањето на The Potential Project, кое опфаќа околу 500 организации во приближно 100 земји, покажува дека 55 отсто од жените лидери нивните следбеници ги оцениле како истовремено мудри и сочувствителни, во споредба со 27 отсто од мажите. Од друга страна, 56 отсто од мажите биле оценети ниско и во двете категории (Carter, 2022a, 2022b; Hougaard, 2022).

Поентата не е дека сочувството им припаѓа на жените или дека го нема кај мажите. Поентата е дека особините кои долго време биле сметани за споредни во лидерството можеби, всушност, се меѓу клучните предуслови за добро раководење во сложени времиња.

Зошто сочувството е сила во лидерството

Еден од начините да се разбере ова е преку емоционалната интелигенција. Емоционалната интелигенција не значи само да бидете чувствителни. Таа подразбира способност човек да биде свесен за сопствените емоции, да ги регулира, да ги препознава социјалните ситуации и да реагира кон другите со расудување и грижа (Goleman, 1995).

Во пракса, тоа им помага на лидерите да забележат што се случува под површината: кој се повлекува, кој е преоптоварен, кој е изоставен и каква реакција би можела да го придвижи тимот напред без непотребно да повреди некого.

Сочувствителното лидерство започнува со четири меѓусебно поврзани чекори: забележување, поврзување, разбирање и дејствување. Со други зборови, лидерите најпрво мора да обрнат внимание, потоа да бидат доволно заинтересирани за да се вклучат, да разберат што е потребно и конечно да преземат нешто што има вистинско значење. Тоа е важно затоа што сочувството не е само чувство. Тоа е дисциплинирана практика.

Ова особено важи за жените, бидејќи тие често го градат своето лидерство под засилен надзор. Многу од нив се соочуваат со спротивставени очекувања и носат невидлив емоционален товар: постојано да ги смируваат тензиите, да им помагаат на другите, да ги апсорбираат конфликтите и повторно и повторно да ја докажуваат својата компетентност. Во такви услови, емоционалната интелигенција не е украсен додаток. Таа станува и ресурс за опстанок и лидерска предност.

Три системи: закана, постигнување и смирување

Потпирајќи се на концептот на свесно сочувство, Вадингтон („Creating conditions for compassion“, во The Pedagogy of Compassion at the Heart of Higher Education, Springer International Publishing, 2017) опишува три системи за емоционална регулација: закана, поттик и смирување/поврзување. Системот на закана создава страв, анксиозност и дефанзивност. Системот на поттик го турка човекот кон постигнување, брзина и конкуренција. Системот на поврзување поддржува чувство на сигурност, блискост и задоволство.

Современите работни средини често ги наградуваат токму првите два система; заканата и постигнувањето додека го занемаруваат поврзувањето. Резултатот се култури кои однадвор можат да изгледаат продуктивно, но однатре се тешки, кревки и емоционално исцрпувачки. Сочувствителното лидерство помага да се воспостави рамнотежа. Тоа не значи избегнување тешки одлуки. Напротив, значи тие да се носат со поширока свест за нивните човечки последици. Тоа подразбира да се земе предвид не само резултатот за организацијата, туку и начинот на кој одлуките влијаат врз благосостојбата на луѓето, нивните односи и нивната способност да напредуваат.

Токму затоа сочувството не треба да се меша со слабост. Често токму тоа го прави лидерството одржливо на долг рок.

Моќта на несовршеноста

Втора корисна перспектива доаѓа од кинцуги, јапонската филозофија и техника на поправање скршена керамика со злато. Наместо да ги крие пукнатините, кинцуги ги истакнува. Скршеноста ја третира како дел од историјата на предметот, а не како доказ дека тој ја изгубил својата вредност. За жените на лидерски позиции, ова е моќна метафора.

Од премногу жени сè уште се очекува да изгледаат совршено: секогаш присебни, секогаш способни, секогаш емоционално контролирани и никогаш видливо несигурни. Но таквата совршеност често е кревка. Таа остава малку простор за размислување, учење, поправка или искреност.

Кинцуги нуди поинаков поглед кон силата. Ни сугерира дека искуството, вклучително и болното искуство, може да го продлабочи лидерството наместо да го ослаби. Ова се поврзува и со пишувањето на Брене Браун (2022) за „Даровите на несовршеноста“. Нејзината работа помогна јавноста да почне да гледа на ранливоста не како на слабост, туку како на форма на храброст, поврзаност и автентичност. За жените лидери ова е особено значајно.

Тоа отвора простор за авторитет кој не се заснова на непогрешливост, туку на интегритет, самоспознавање и храброст во односите со другите. Тоа не значи дека треба да ги славиме неволјите заради самите неволји. Системските бариери, сексизмот, исклучувањето и прегореноста не се „дарови“.

Но многу жени го градат своето лидерство токму низ искуства на кршење: исклученост, предрасуди, товарот на грижата за другите, професионални неуспеси, изолација, миграција, здравствени предизвици или постојаното чувство дека не се вклопуваат во зададениот модел. Кога тие искуства се согледуваат и обработуваат, наместо да се потиснуваат, тие можат да ја изострат способноста да се препознаат незадоволените потреби на другите.

Тука станува клучно самосочувството. Клучната порака е дека самосочувството не е разгалување. Тоа е она што ни овозможува да ја признаеме болката без таа да нè совлада. Воедно, тоа создава основа за искрено и одржливо сочувствително однесување кон другите.

Сочувствителното лидерство мора да се гради заеднички

Сепак, постои граница до која еден лидер може сам да го носи овој товар. Сочувствителното и инклузивно лидерство не може да зависи само од личната добрина. Тоа мора да се гради заеднички, преку организациската култура, институциите, системите и споделените практики. Пауло Фреире смета дека зајакнувањето започнува со критичка свест: луѓето мора да разберат дека нивните тешкотии не се само лични неуспеси, туку дека се вкоренети и во структурите околу нив. Тоа е клучно и во овој контекст.

Премногу често од жените се бара да станат поотпорни, додека системите околу нив остануваат пристрасни, експлоататорски или исклучувачки. Сочувствителното лидерство не треба да значи од жените да се бара поелегантно да ги носат скршените системи. Треба да значи промена на условите во кои лидерството се одвива.

Како тоа може да изгледа во пракса?

Организациите треба да ги вреднуваат самосочувството и закрепнувањето, а не само издржливоста. Тоа е поврзано со отпорноста, емоционалната регулација и закрепнувањето од повреда, особено кога станува збор за дискриминација. Лидерите треба подобро да научат да го забележуваат она што најчесто останува невидливо: невидливата работа, исклучувањето од состаноци, пристрасните претпоставки и навидум неутралните системи кои произведуваат нееднакви резултати. На институциите им се потребни храбри и сочувствителни разговори. Но и самите системи мора да се редизајнираат.

Ако работните средини продолжат пред сè да ги наградуваат брзината, прекумерната работа, управувањето со имиџот и конкуренцијата, тогаш сочувствителното лидерство ќе остане нешто за што лидерите се фалат во теорија, а се казнуваат во пракса. Прашањето веќе не е дали жените можат да водат

На крајот, вистинското прашање не е дали жените можат да водат и со срце и со разум. Тие веќе го прават тоа. Поитното прашање е дали нашите организации се подготвени да препознаат дека тоа не е „помека“ форма на лидерство, туку посилна и поориентирана кон иднината. Во време на исцрпеност, поделби и сè поголема недоверба во институциите, можеби токму лидерството што знае да препознае кога некој страда, но истовремено знае и да донесе тешка одлука, е моделот што најмногу ни недостига.

Текстот е на Мине Каратас Озган од EURAM,

Објавен во Тhe Conversation